–उमेशप्रसाद रौनियार–
औषधि उद्योगमा नेतृत्व गर्नु भनेको बिक्रीको लक्ष्य पूरा गर्नु मात्र होइन। तत्कालको व्यावसायिक दबाब सम्हाल्दै कम्पनीको दीर्घकालीन भविष्य सुरक्षित गर्नु पनि हो। बिक्री बढाउने दौडमा औषधिको गुणस्तरप्रतिको विश्वास, नैतिक प्रवर्द्धन र ब्रान्डको प्रतिष्ठा कमजोर भए त्यसको मूल्य लामो समयसम्म चुकाउनुपर्ने हुन्छ। नेपालजस्तो प्रतिस्पर्धी बजारमा नेतृत्वले यही सन्तुलन कायम गर्न सक्नुपर्छ।
बिक्रीको लक्ष्य र दीर्घकालीन प्रतिष्ठा
त्रैमासिक बिक्री, चिकित्सकसँगको भेटघाटको संख्या र ग्राहक सम्बन्ध व्यवस्थापनका सूचकमा मात्र ध्यान केन्द्रित हुँदा वैज्ञानिक संवाद र दीर्घकालीन विश्वास ओझेलमा पर्न सक्छन्। चिकित्सकलाई औषधिबारे भरपर्दो जानकारी दिने प्रतिनिधिलाई केवल बिक्रीको अंक ल्याउने कर्मचारीका रूपमा हेर्न थालियो भने सम्बन्ध पनि कारोबारमा सीमित हुँदै जान्छ।
पूरा नभएको बिक्री लक्ष्य अर्को अवधिमा सुधार गर्न सकिन्छ। तर गुमेको विश्वसनीयता र कमजोर भएको ब्रान्डको प्रतिष्ठा पुनःस्थापित गर्न वर्षौं लाग्न सक्छ। त्यसैले नेतृत्वले आजको उपलब्धिसँगै भोलिको भरोसालाई पनि सफलताको मापदण्ड बनाउनुपर्छ।
रणनीति र कार्यान्वयनबीचको दूरी
राम्रो रणनीति बनाउनु र त्यसलाई दैनिक काममा उतार्नु फरक कुरा हुन्। अनुसन्धान, चिकित्सा, बजार, गुणस्तर र आपूर्ति हेर्ने विभागबीच समन्वय नहुँदा एउटै कम्पनीभित्र पनि फरक दिशामा काम भइरहेको हुन सक्छ। नेतृत्वका प्राथमिकता बारम्बार फेरिनु र प्रोत्साहन प्रणालीले फरक व्यवहारलाई पुरस्कृत गर्नुले यो समस्या थप बढाउँछ।
उत्पादन व्यवस्थापन टोली ब्रान्डको दीर्घकालीन मूल्य बढाउन खोजिरहेको हुन सक्छ, जबकि बजारमा खटिएको टोली तत्कालको बिक्री परिमाण बढाउन केन्द्रित हुन्छ। यी दुई उद्देश्यलाई जोड्ने स्पष्ट योजना र साझा मापदण्ड आवश्यक छन्। नत्र रणनीति कागजमा रहन्छ, दैनिक काम अर्कै दिशामा अघि बढ्छ।
नियमन, मूल्य र नीतिगत दबाब
औषधि उद्योगमा नीतिगत स्पष्टता, मूल्यसम्बन्धी व्यवस्था, बजार प्रवेश र नियमको पालना व्यवसायका महत्वपूर्ण पक्ष हुन्। मेरो आकलनमा नेपालका स्वदेशी उत्पादकका लागि मूल्य समायोजनका कठिनाइ, स्वीकृति प्रक्रियामा लाग्ने समय, आयातित औषधिसँगको प्रतिस्पर्धा र नीतिगत सहयोगको सीमितता चुनौतीका रूपमा रहेका छन्।
यस्ता दबाबबीच नाफा र नैतिक व्यावसायिक अभ्यास दुवै जोगाउन नेतृत्व सक्षम हुनुपर्छ। तत्कालको कठिनाइ पार गर्ने उपायले भविष्यको विश्वसनीयता कमजोर पार्नु हुँदैन।
नेतृत्व क्षमता र उत्तराधिकारीको तयारी
प्राविधिक ज्ञान वा बिक्रीको अनुभवका आधारमा नेतृत्वमा पुगेका व्यक्तिलाई विभिन्न विभागसँग समन्वय गर्न, सरोकारवालासँग सम्बन्ध बनाउन र टोलीका भावना बुझ्न थप सीप आवश्यक पर्न सक्छ। आफ्नो विषयमा दक्ष हुनु नेतृत्वका लागि महत्वपूर्ण आधार हो, तर त्यति मात्र पर्याप्त हुँदैन।
छोटो अवधिको दबाबले रणनीतिक सोच र नयाँ नेतृत्व विकास गर्ने काम पछाडि पर्न सक्छ। नेपालजस्तो सीमित बजारमा दक्ष जनशक्ति आकर्षित गर्नु, टिकाउनु र उन्नत तालिम उपलब्ध गराउनु पनि चुनौती हो। त्यसैले नेतृत्व विकास र उत्तराधिकारीको तयारीलाई संस्थाको नियमित कामकै हिस्सा बनाउनुपर्छ।
परिवर्तनसँगै बढ्दो थकान
कृत्रिम बुद्धिमत्ताको प्रयोग, अनुसन्धान र बजार प्रवर्द्धनका बदलिँदा तरिका, स्वास्थ्यकर्मीसँग संवाद गर्ने नयाँ माध्यम, आपूर्तिको अनिश्चितता र संस्थागत पुनर्संरचनाले नेतृत्वलाई निरन्तर अनुकूल हुन माग गर्छन्। परिवर्तन व्यवस्थापनको दबाबले कामको थकान र मानसिक चाप बढाउन सक्छ।
हरेक निर्णय माथिल्लो तहबाट मात्र हुने संरचनाले यस्तो अवस्थामा आवश्यक गति दिन कठिन हुन्छ। विभिन्न विभागबीच सहकार्य, जिम्मेवारीको स्पष्ट बाँडफाँट र समयमै निर्णय गर्ने कार्यसंस्कृति आवश्यक छ। प्रविधि भित्र्याउनुजत्तिकै त्यसअनुसार काम गर्ने बानी विकास गर्नु महत्वपूर्ण हुन्छ।
बिक्री टोलीलाई दबाबसँगै सहयोग पनि
अत्यधिक बिक्री दबाबले कर्मचारीमा थकान, कामप्रतिको रुचिमा कमी र जागिर छाड्ने अवस्था निम्त्याउन सक्छ। दरबन्दीअनुसार कर्मचारी हुँदैमा टोली प्रभावकारी हुन्छ भन्ने छैन। प्रोत्साहनका मापदण्ड नमिल्नु, आवश्यक प्रशिक्षण र मार्गदर्शन नपाउनु तथा स्वास्थ्यकर्मीसँगको विश्वास कमजोर हुनु पनि कार्यसम्पादनमा असर पार्ने पक्ष हुन्।
लक्ष्यको दबाबमा नैतिक सीमामा सम्झौता गर्ने परिस्थिति बन्न सक्छ। नेतृत्वको जिम्मेवारी लक्ष्य तोक्नु मात्र होइनस त्यो लक्ष्य हासिल गर्न उचित साधन, सीप र सहयोग उपलब्ध गराउनु पनि हो। टोलीले समस्या खुलाएर भन्न सक्ने र मार्गदर्शन पाउने वातावरणले दीर्घकालीन परिणाम दिन सक्छ।
लगानी र नवप्रवर्तनको सन्तुलन
विशेषगरी विश्व बजारका औषधि तथा जैविक प्रविधि कम्पनीमा लगानीकर्ता र साझेदार जुटाउने दबाब पनि महत्वपूर्ण हुन्छ। अनुसन्धानमा लगानी, विकासको क्रममा रहेका नयाँ उत्पादन, व्यावसायिक साझेदारी र बजार विस्तारबीच स्रोत बाँड्नुपर्छ। मूल्यसम्बन्धी सुधार र प्रतिस्पर्धाले नाफामा दबाब दिँदा यो सन्तुलन झन् कठिन हुन सक्छ।
नेपालको सन्दर्भमा बजारको सीमित आकार, आयातसँगको प्रतिस्पर्धा, नियामकीय प्रक्रियाका कठिनाइ र स्वदेशी औषधिको गुणस्तरप्रति विश्वास निर्माण गर्नुपर्ने आवश्यकताले नेतृत्वको भूमिका थप संवेदनशील बनाउँछन्। कमजोर रणनीतिको कमी आक्रामक बिक्रीले मात्रै पूरा गर्न सक्दैन। दिगो वृद्धिको जग विश्वसनीयता, गुणस्तर र निरन्तरको नैतिक व्यवहार हो।
प्रभावकारी नेतृत्वको मूल्याङ्कन बिक्री टोलीमाथि कति दबाब दिइयो भन्ने आधारमा मात्र हुन सक्दैन। संस्थाले वृद्धिको बाटो कति स्पष्ट बनायो र तत्कालको नतिजा अपेक्षाअनुसार नआउँदा पनि त्यो बाटोमा कति दृढ रह्यो भन्ने कुरा महत्वपूर्ण हुन्छ। विश्वास, गुणस्तर र ब्रान्डको प्रतिष्ठा जोगाउँदै व्यवसाय अघि बढाउन सक्नु नै औषधि उद्योगको नेतृत्वको वास्तविक परीक्षा हो।
